据研究机构中指研究院统计，2021年百亿房企销售额平均增速为4.2%，远低于2017年高点36.9%的水平。41家千亿房企中，有接近一半的销售额增速低于全国平均水平。

    伴随着销售额下滑的是企业人均效益持续下降，2019年至2021年，典型房企人均创利分别下降5.9%、23.4%和42.6%。

    万科董事局主席郁亮将当前阶段总结为房地产的“黑铁时代”，行业进入缩表出清阶段，并要求内部精简组织、节衣缩食，一切向利润看齐。

    地产行业下行已成定势，“向管理要红利”的共识正在形成，越来越多的房企正在优化组织结构，进行精细化管理。

    广泛的架构调整

    新年伊始，“河南王”建业便开启了刮骨疗毒式的组织调整。

    2022年2月份，建业集团宣布将从“集团—业务集团—大区—城市公司—项目公司”五级管理模式调整为“集团—城市公司/专业公司—项目公司”三级管理，同时将建业集团总部和建业地产（0832.HK）、中原建业（9982.HK）、建业新生活（9983.HK）、筑友智造科技（0726.HK）4个上市公司的总部，合并为一个新的集团总部。这意味着，建业集团将撤销所有大区层级，设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理，而调整后的城市公司则直接对项目公司实施管理。

    同时，建业将公司业务线重新梳理，将合并后的集团总部设置9个业务中心，包括协同指挥中心、投资发展中心、产品研建中心、客户服务与营销中心、资金财务中心、资产与资本市场中心、品牌文化中心、综合管理中心、审计监察中心。4个上市公司可通过共享中心的形式降低成本。

    通过上述调整，建业集团希望实现总部人员精简、区域做实做强的目标。董事长胡葆森在媒体沟通会上坦言，此轮架构调整并非心血来潮，自疫情发生后，建业集团就已进行自我体检。“上述5个总部加起来有1000多人，但可能有超三分之一的人在干同样的工作。同时，建业集团此前实行五级管理架构，机构臃肿、效率低下的现象也越来越严重。”

    在胡葆森看来，随着房地产盈利空间不断降低，上述架构与人员设置必须顺势而变。“即使2021年没有郑州暴雨及数轮疫情影响，建业集团也已走到‘刀刃向内’、向管理要红利的关口。”

    实际上，胡葆森所提到的向管理要红利已是行业的普遍诉求，除了建业之外，开年以来，中梁、万达、世茂、融创、建发、祥生、中骏等房企纷纷宣布进行组织架构调整，在内部管理上精简层级。

    与以往时期房企的组织架构调整相比，此轮调整已不再是局部现象，并逐渐成为行业普遍选择。从调薪、降薪的幅度来看，比以往任何一次调整都大。

    一位业内人士告诉记者，行业下行是多数房企调整组织架构的直接原因。“对于很多房企来说，现在业务没有以前那么多了。实际上从2021年开始，很多企业就已经几乎不拿地，没有业务自然就不需要那么多人。”

    业务利润率的下滑使得越来越多的房企注重降本增效。“我们的毛利率一度平均在30%以上，最高的年份在35%以上。进入2021年，整个行业的平均毛利率下降到20%以下，净利率成了个位数。”胡葆森指出。

    利润高时房企对于人力这些成本不太在意。“比如之前按照每人50万元年薪计算，1000人是5亿元，几个项目就赚出来了。但在当前的市场环境下，5亿元对很多企业来说不是小数目。”上述业内人士解释道。

    从架构调整的持续时间来看，这将会是一个更长期的过程，不仅是今年压缩，明年可能还将持续。业内人士指出，因为今年很多公司依旧要减少拿地投资，随着在部分城市或区域已有项目的开发、销售完毕，项目团队自然也就散了。同时，业内对于行业下行已有共识，地产行业增长放缓后逐渐趋于稳定，伴随着这一轮组织架构调整，整个行业的人员和格局也将得到洗牌。“这个过程是不可逆转的。”业内人士指出。

    总部集权

    提升组织效能是关键。

    地产行业在过去几年经历了快速增长，很多问题是在发展过程中逐渐积累的。比如胡葆森所提到的集团总部层级过多、机构人员臃肿问题，在行业内具有代表性。

    上述业内人士向记者解释，很多房企在还是小公司时，所拿项目基本是总部在操盘，随着项目逐渐增加，业务会慢慢地向区域下放，出现城市公司、区域公司，这些区域/城市公司的成立初衷也是因为接近一线，能够灵活应对，便于总部实现当地化管理。

    随着行业发展，房企对于业务要求更加精细，总部需要提高对城市、区域公司的管控，对于一些重要部门，比如营销设计，不少房企还会选择由总部直管，便于在营销方案上做统一部署和方案把控。项目增多的同时，总部所需要的人手也会越来越多。

    另一方面，过去很多公司在业务上经历了专业细化的过程。比如设计可以拆分为景观设计、幕墙设计等多个条线。随着业务细分，管理层级也逐渐增加。据该业内人士介绍，部分公司的业务审批节点数量甚至超过20个，这就意味着，虽然公司宣称是按照五级管理制度来运行，但审批流程很大程度上也代表了真实的运作层级，一个业务要经过20多个节点的审批，这说明实际运行层级绝不是五级。

    这些问题在行业高速发展时期被规模、利润的快速增长所掩盖，而在市场下行阶段，精简架构、优化人员就变得迫在眉睫。比如奥园将原来“集团总部—二级集团—区域总部—城市公司”的四级管控调整为“集团总部—区域公司”二级管控为主，部分成熟区域则实行“集团总部—大区公司—区域公司”三级管控模式。世茂将集团总部职能部门、区域职能部门进行整合，其中投资、审计、采购等部分职权收归集团，区域、地区公司职能部门整合后由11个调整为7个。

    架构调整的同时，还牵涉到权力、资源在总部和区域之间的权衡配置。旭辉董事长林中指出，要坚持“三个集中”不授权，一是资源集中配置，二是资金集中管理，三是投资集中决策。其次对经营决策和重大关键事项加强管控，在一般项目的经营服务上则更加灵活，加大授权。这样既能保证重大决策的风险管控，又能保持前线经营战术的灵活。

    组织架构精简并非简单的裁员。据该业内人士介绍，一般房企的管理费用在收入中占比仅为2.5%到3%左右，通过裁员的方式来达到省成本的作用有限。以上述建业地产为例，根据其2021年上半年财报，2021年6月底时，公司共有3494名员工，半年度离职率为9.9%，一般及行政开支7.89亿元，而2021年上半年建业地产的收入为203.57亿元。“省成本永远不是第一位，实际上也省不了多少成本。最核心的目的还是要让优秀的团队和人员管理更多的项目，从而创造更大效益。”

    比如融创最近的调整中，对于2021年业绩表现亮眼的西安、太原等西北城市专门设立西北区域，由西安公司原总经理朱祖星担任区域总裁。同时，把过去积淀了大量文旅资产、土储最多的西南区域拆分为成渝和云贵两个区域，将西南区域的原总裁商羽调回集团负责投资业务，由上海区域集团副总裁兼上海城市总经理郑甫接管成渝区域。此前，郑甫曾在“融绿大战”中扮演重要角色，根据融创2021半年报，他所要接管的成渝区域权益土储面积约2741万平方米，在西南区域中占据三分之二的份额。

    通过区域的合并或者裂变，房企在内部迅速强化优胜劣汰的共识。“事实上，对于多数房企而言，精简架构、优化组织在推行时不会有什么大的难度，大部分房企尤其是民营企业不存在指挥不动的问题，只有高层是否下定决心的问题。”上述业内人士表示。

    胡葆森指出，建业的方案并非简单为了裁员，而是鼓励总部超过半数的人员去往一线。未来建业将在总部、城市公司还有专业公司展开公开竞聘，针对城市总在内的近百个管理岗位，遴选有冲劲、有担当的年轻人员。据了解，伴随着组织架构调整方案的公布，原建业地产5位大区总裁以及部分城市总的职位已在做相应调整。

    缩表进行时

    年初时，万科董事局主席郁亮在内部年会中提到，当前外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段，对房地产业来说，缩表出清就是去金融化，企业需要放弃幻想，快速、坚决出清。

    郁亮表示，2022年万科在投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的情况，要由过去均匀、分散式投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。

    而在组织方面，万科原先各区域建设多条产品线、每个公司单独建立投拓团队已无必要，投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，万科没有那么多资源和精力分散发力。

    有类似战略安排的企业不在少数。胡葆森将建业集团接下来的整体发展战略总结为“做少、做小、做好”。即尽量不开辟新赛道，对过去所投资的赛道进行合并，不再追求规模增长，在现有基础上做好产品和服务。

    建业高管还表示，目前正在大力盘活不动产，手段包括出让部分股权等。同时，积极与包括国资属性的集团、金融机构以及房地产企业进行深度战略合作。“有些项目可能找新的合作方，商场、酒店有人要买，我们也会出售。”胡葆森表示。

    伴随着政策对于收并购的支持和引导，上述业内人士建议：“对于许多房企而言，当前应该将沉淀的资产，比如自持商业、尾盘、车位、车库等尽快出售，哪怕给出较大折扣。”