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我们公司是我祖父创建的，主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，公司有4家子公司。在这些子公司之中，发行本地信息类杂志的出版公司和销售当地土特产的邮购公司的业绩都保持着良好的增长。但是，母公司的业绩虽然能够维持稳定，但无法继续实现增长，却又找不到任何开拓其他新业务的契机和苗头，我为公司主营业务的未来感到忧心。
出于这种担心，为让员工与我齐心协力、保持一致的危机感，在５年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标最终实现了。然而，对如何提高子公司经营者的全局意识和经营意识我非常困惑，恳请稻盛老师予以指导。
与其创办子公司不如优先成立事业部
你的公司已经实现了股票的上市，可算是做得非常成功。
从你的介绍中能够了解到，你们公司主营业务虽然稳定，但是缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断分家。
虽然企业的经营者们都有不断创办新子公司的意愿倾向，但一旦为了新业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致老板的精力被子公司分散。
虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看做是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。这种做法难以对公司员工产生必要的刺激。
因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营管理咨询专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法截然相反。
将企业分成以小集体为单位的“阿米巴”组织
在京瓷公司，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电株式会社以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从母体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开。
京瓷让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到：“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢？”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷地开始涌现。
随着企业的不断壮大，事业部越来越多，我意识到不能光靠自己一个人来推动企业的发展，应该让每一名员工都能够在工作中共同分享我的理念。尽管口头上说要实现销售额的最大化、费用的最小化，然而经营者一个人的智慧和能力终究有限，如果各级经营者、生产现场的员工不具备尽一切可能扩大企业销售额、减少各类费用的主动意识，要想实现企业核算性的提升无疑是痴人说梦。
于是我将整个企业划分成以小集体为单位的“阿米巴”组织，每个组织都有自己的负责人，各自开展如同中小企业经营一样的“阿米巴经营”模式，并在实践中予以贯彻运用。这种经营模式要求“阿米巴”组织的全体成员在具备自主经营意识的前提下进行生产活动。
要让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣
以你的公司为例，你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部门在内的公司上下整体实现活性化，从而确立全体员工都能积极参与新产品和新业务开发的体制。
要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，先决条件就是必须要让员工们对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣。一个可行的方法就是把企业划分成不同的“阿米巴”，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获得成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。
经营者如果再依靠这些“阿米巴”在企业内部推进理念革新，毫无疑问，企业员工的经营意识必然将会得到进一步的提高，从而更加积极地投身到公司新业务的开拓当中，由新业务组建的新事业部的经营者自然有全局意识和经营意识。
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