| 华为诱惑：一套另类资本运作模式 |
|
| 作者：佚名 文章来源：网络新闻 点击数： 更新时间：2008-7-22 |
金白银，而合资方式投入的钱要少得多，而且是合资中的一方，往往可以以技术、人员、设备等入资。华为不是上市公司，没法利用股权交易和增资扩股的方式，实现并购。尽管华为的相关领导不久前曾表示，华为不缺钱，现金相当充裕，可是，通信业作为高投入高风险行业，技术的更新换代很快，新产品新项目的研发都需要投入大量资金，要说华为钱足够多，也是不可能的。然而，尽管没有上市这个融资渠道，但是华为有自己的“资本”——对比中国其他IT企业，华为不仅拥有中国本土市场经验和资源，还有他们多不具备的技术和人才实力，而这成为华为与跨国企业合资的资本和重要筹码。这也是华为的合资与国内其他“传统合资”案例存在差别的原因。华为的合资不是为了市场换技术，而是市场换市场(国内市场换国外市场)、人才、资源换市场或资金的投入。实际上，在华为的几个合资案例中，华为基本上是仅投入人员和技术而“不投分毫”就实现了合资的目的。二是规避进入风险。合资、并购都是比自己投资自己发展进入新市场更快速更积极，但并购要比合资更直接更快速，相应的风险也要比合资大得多。而在激烈的竞争背景下，华为要抓住市场机会，要自己单打独斗自我扩张，显然不再符合瞬息万变的市场形势和潮流，而华为选择合资的方式更为明智——不但更为快速而且还降低进入风险。三是战略进退更加灵活。与并购不同，合资往往不是“最终结局”。现在很多并购，像法国饮料巨头达能在中国市场的并购，实际上不是一下了就收购一家公司，而是先通过第一步先设立合资公司，然后用合资企业收购被收购这家公司的资产。从这个方面看，合资常常成为并购的一个步骤。可以说，没有永久稳定的合资方式，最终的结局不是“东风压倒西风”，就是“西风压倒东风”。而在合资的蜜月期结束后，适时进入或退出，要看双方实力的较量和策略的选择。比如，华为当初与3COM合资成立H3C，主要目的是开拓国际市场，提升品牌。现在华为在国际市场上已由很高的品牌知名度，国际市场也走通了，该合资公司的阶段性使命已经完成后，华为“果断”退出。与此同时，华为又“意外”收获一笔数目不小的投资收益。
最后，也是笔者认为最为关键的理由，是可以降低文化融合难度。并购尤其是跨国并购，除了公司文化差异外，还有国与国文化的不同。实际上，很多著名的并购案最后失败的原因是由文化难以融合而导致的。世界商业报道[biz.icxo.com]而华为的文化太强势，决定华为采取并购的扩张方式不易成功。尽管华为已经成为了国际化的大企业(根据华为公布的业绩数字，2006年华为销售收入为656亿元人民币，合同销售额达到110亿美元，其中有65%是来自海外市场)，但是华为的文化还没有实现包容并蓄的职业文化和大企业文化。无论是外界所传播的“土狼”文化也好，还是“军营”文化、“床垫文化”，也许都不能代表华为文化的全部，但是众所周知的是，华为人、华为文化都打着深深的“华为”烙印，接触到的华为人，给人感觉都是浓重的华为特色。而以华为的性格显然采用并购方式去强势整合“外来文化”，不如用合资方式以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。事实上，据笔者了解，华为的合资公司如H3C更多是表露出华为的文化特点。
上一页 [1] [2]
|
| 上一篇文章： 国美电器黄光裕民企融资案例下一篇文章： 李嘉诚：资本运作高手的四次私有化 |
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】
|
热门栏目导航：
| 网友评论：（评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）
|
|
|
| | |
|
